למה העובדים אינם מרוצים

חברות רבות מנסות היום להתמודד עם בעיה של עובדים לא מרוצים. אמנם מטרתה של חברה מסחרית היא להרוויח כסף ולא לדאוג לשביעות רצונם של עובדיה, אולם הקשר בין עובדים מרוצים ותפוקה ידוע ומנהלים חשים שהגברת שביעות הרצון של העובדים יכולה לתרום להגדלת הרווחים של החברה. הניסיונות להתמודד עם התופעה מתחלקים בדרך כלל לשלושה סוגים: הענקת מתנות מסוגים שונים לעובדים, ניסיון ליצור קשרים חברתיים בין העובדים ע"י ארגון אירועים משותפים, ובקשת משוב מהעובדים וניסיון לשפר את הדברים שמציקים להם. מסתבר שכמות הכסף והמאמץ המושקעים בניסיונות האלה אינה מביאה לרוב לשיפור משמעותי בשביעות הרצון של העובדים. המנהלים המתוסכלים מתחילים לחשוד בכפיות טובה מצד עובדיהם. אבל הסיבה האמיתית לחוסר היעילות של ניסיונות ההתמודדות עם חוסר שביעות הרצון של העובדים היא שהם מטפלים בתופעות שמבצבצות על פני השטח, בשעה ששורשי הבעיה טמונים עמוק בתרבות הארגונית של החברות ובדרך שהן מנהלות את משאבי האנוש שלהן.

הייחוד של משאבי האנוש

ההתפתחות של חברות ענק בינלאומיות והתחרות הקשה על כספי הצרכנים הביאו לצורך ליצור שיטות מתודולוגיות לניהול המשאבים של חברות מסחריות. השיטות האינטואיטיביות שמבוססות על מנהלים מוכשרים שהיו מוצלחות בחברות קטנות אינן מתאימות עוד לחברות ענק אלה. פותחו תורות ניהול, מודלים מתמטיים ושיטות בקרה שיאפשרו שימוש יעיל וניצול מרבי של משאבי החברה. הלך מחשבה מדעי-שיטתי זה הביא לניסיון לנהל באופן דומה גם את משאבי האנוש של החברה. אולם, ניסיון כזה מחטיא את המטרה מכיוון שהוא לא לוקח בחשבון את הייחוד של משאבי האנוש לעומת משאבים אחרים של החברה. בעוד שכל הפוטנציאל הגלום בהון, בנכסים, במכונות ובאמצעים טכנולוגיים ימוצה אם רק נדאג שיהיו במקום הנכון בזמן הנכון וניתן את ההוראות הנכונות, הפוטנציאל הגלום בבני-אדם הוא עצום לאין שעור ופעמים רבות בלתי צפוי. כדי למצות פוטנציאל זה יש לנקוט בשיטות שונות לגמרי מאלה שאנו נוהגים בטיפול במשאבים אחרים. הפוטנציאל הגלום בבני אדם כולל יצירתיות, כושר המצאה, יוזמה, מוטיבציה ועוד. כדי שיכולות אלה יתפתחו ויבואו לידי ביטוי דרושה סביבה שתאפשר ותעודד את התפתחותן. שיטות הניהול הנהוגות היום ברוב החברות מכוונות בעיקר להביא את האנשים לפעול על פי רצונם של הממונים עליהם ולא להביא לידי ביטוי את היכולות שטמונות בהם עצמם. הן אינן יוצרות סביבה כזאת ובכך מדכאות את התפתחות היכולות הטמונות בכוח האדם שלהן ולא ממצות את הפוטנציאל של המשאב החשוב והיקר הזה.

שיטות ניהול מקובלות

כאמור, שיטות הניהול הנהוגות מיועדות להשיג בקרה ושליטה מרבית על העובדים בחברה. הן מושתתות על הקפדה יתרה על שלושה עקרונות בסיסיים: מבנה ניהולי היררכי, משמעת ונהלי עבודה. לכאורה, מה יכול להיות רע במעט סדר ומשמעת? התשובה היא שאין בזה רע, זה רק לא מספיק טוב. אפשר לנהל חברה על פי עקרונות אלה, אבל חברה כזאת תהיה חסרה את היכולת להפיק את הפוטנציאל הגלום באנשיה ולכן תהיה נידונה לבינוניות וחוסר ייחודיות. כל אחד משלשת העקרונות שלמעלה טומן גורם המדכא מוטיבציה, יצירתיות ויוזמה. ננסה כאן לראות כיצד.

משמעת

משמעת היא הדרך המקובלת ביותר להשגת שליטה על אנשים אחרים. אנחנו משתמשים בה בצבא, בבית הספר, במקום העבודה וגם במשפחה. כל שדרוש להשלטת משמעת הוא מערכת של שכר ועונש. קצת הבטחות, קצת איומים, קצת עונשים וקצת פרסים ואנחנו מביאים את האנשים לעשות כרצוננו. וזאת בדיוק המגבלה הגדולה של המשמעת. כל מה שאפשר להשיג בעזרתה הוא לגרום לאנשים לעשות כרצוננו. אבל אנשים מסוגלים לתת לאין שעור יותר, אם רק נגרום להם לרצות להשיג את המטרות שהן מטרותינו. אם רק נדע להביא את האנשים להתלהבות, לרצון לעשות ולתרום נוכל לקבל מהם באמת את מה שבכוחם לתת. משמעת מביאה לציות. ההבדל בין עשייה מתוך ציות לעשייה מתוך התלהבות היא ההבדל בין עשיית המינימום ההכרחי לעשיית המקסימום האפשרי.

אבל באיזה אמצעים אפשר להשיג התלהבות? אין ספק, הדבר קשה בהרבה מהשגת משמעת. התלהבות אפשר להשיג על ידי דוגמה אישית, על ידי שיתוף, נתינת אחריות והפגנת אמון. זה דורש אנשים בעלי יכולות גבוהות יותר בתפקידי ניהול. רק אנשים בעלי הבנה בטבע האנושי, בטחון עצמי, אומץ ויכולת הקשבה יוכלו לוותר על הדרך הקלה של הטלת מרות וללכת בדרך הקשה שתביא להתלהבות.

היררכיה

כמו המשמעת גם ההיררכיה הניהולית אינה דבר רע. למעשה היא דבר הכרחי לתפקודה של חברה, ויש בה נזק רק כאשר היא קשוחה באופן מוגזם. הנזק שבהיררכיה קשוחה הוא בעיקר בכך שהוא מונע תקשורת ישירה בין גורמים בחברה. אם ערוצי זרימת המידע כפופים להיררכיה הניהולית כך שאין תקשורת ישירה בין מנהל לעובדים שנמצאים יותר מדרגה אחת מתחתיו ובין עובדים ביחידות מקבילות אלא דרך המנהלים המשותפים, המידע שעובר דרך מתווכים שחלקם אינטרסנטים וחלקם לא מתמצא מספיק בנושא המדובר מגיע בסופו של דבר מסונן ומעוות ליעדו. הדבר גורם גם להחלטות שגויות כתוצאה ממידע לא מהימן, אבל גם להרגשת תסכול של אלה שמוסרים את המידע על כך שלא הגיע ליעדו כפי שנמסר וגם להרגשה בקרב העובדים שאין בוטחים בהם. תחושה כזו מונעת הרגשת שייכות לחברה ופוגמת קשות במוטיבציה.

גם הנטייה של מנהלים שלא להיוועץ בכפופים להם מביאה לתוצאות דומות. הרבה מנהלים נוטים לחשוב שהדרך המהירה והיעילה ביותר לקבלת החלטות שנוגעות לכפופים להם היא לשקול את הדברים בעצמם, להגיע להחלטה ולהודיע לעובדיהם על ההחלטה שקיבלו. צורה זו של קבלת החלטות מתגלה פעמים רבות כבלתי יעילה לחלוטין. תגובות העובדים יגיעו אחרי שההחלטה יושמה, ואז יסתבר הרבה פעמים שלא כל הגורמים נשקלו לפני קבלת ההחלטה ויש לשנותה. אבל מעבר לחוסר היעילות שבשיטה זו היא גורמת בקרב העובדים להרגשה שדעתם אינה נחשבת. הרגשה כזו לא יכולה להתיישב עם הרגשת שייכות ועם התלהבות.

אם מנהל יגש לאחד מעובדיו ויגיד לו כך: "אנחנו מתכננים לעשות כך וכך, מה דעתך על כך?"

זה לא יגזול מהמנהל יותר מכמה דקות, ובסופו של דבר הוא יקבל את החלטתו עם או בלי להתחשב בדברי העובד. אך התחושה שהעובד יקבל, התחושה הנפלאה שדעתו חשובה ומוערכת תגרום לו ללא ספק להשתדל יותר למען החברה ולמען מנהלו ולהגביר את תפוקתו.

נהלים

אין ספק שנהלים דרושים לחברות והם תורמים תרומה חשובה לאיכות העבודה בחברה. שימוש מופרז בנהלים יכול להסיט את מרכז הכובד של העבודה מן המטרות העיקריות של החברה אל העיסוק בנהלים עצמם אבל לא בזאת ענייננו כאן. עניין שמנהלים פחות מודעים לו הוא שבצד התועלת שבהם, נהלים הם גם מדכאי יצירתיות. נהלים קובעים מסגרת תקנית. יצירתיות פירושה פריצת המסגרת התקנית. נהלים נועדו להבטיח שאיכות העבודה לא תרד מתחת לסף תקני על ידי קביעת דרך אחידה לביצוע העבודה. אבל התוצאה היא שהם גם מונעים מהאיכות לעלות מעל לסף התקני תוך שימוש בדרכים יצירתיות. קביעת אחידות מכל סוג שהוא, אם בנהלי עבודה, אם במבנה אחיד של עמדות העבודה ואם בתלבושת אחידה, מביאה את האנשים לחשיבה תקנית, חשיבה שלא משאירה מקום לחריגה מהתקן לא לרעה ולא לטובה. חברה שבה מקפידים ששום חפץ לא יחרוג מהקווים הישרים שהותוו לא תיתן מקום גם לרעיונות יצירתיים חריגים, ובכך תחמיץ את האפשרות להיות חברה חדשנית וייחודית.

השימוש במדדים

שיטת בקרה שחברות מרבות להשתמש בה היא קביעת מדדים לביצועי העובדים המנהלים והקבוצות והערכת עובדים על פי מדדים אלה. לפעמים הקובעים את הערכת העובד בכלל אינם מכירים אותו אישית וקובעים את הערכתם על פי דוחות הביצועים שקיבלו. לכאורה יש כאן שיטה אובייקטיבית וברורה להערכת העובדים והעבודה. למעשה התוצאה היא שמטרת העובדים הופכת להיות שיפור הדוחות על פי המדדים ולא העבודה עצמה. לא חשוב מה אתה עושה, חשוב איך נראה הדוח. האנרגיה של העובדים והמנהלים מופנית כלפי מעלה – לרצות את הממונים, במקום להיות מופנית כלפי מטה אל האנשים והמטלות שבאחריותם.

איך ניתן לשפר את המצב

כמו שראינו משמעת קשוחה, היררכיה קשוחה ונהלים קשוחים הנם מתכון ל"ראש קטן", חוסר יעילות, חוסר התלהבות, חוסר יצירתיות וחוסר שביעות רצון. הקרקע הדרושה להתפתחות של התלהבות יצירתיות ו"ראש גדול" היא פתיחות, אמון, הקשבה וגמישות. בחברות קטנות וצעירות בהן אין עדיין נהלים קשוחים אנחנו רואים הרבה יותר התלהבות יוזמה ויצירתיות מאשר בחברות גדולות וממוסדות. מובן שחברות גדולות לא יכולות להתנהל באותו אופן שבו מתנהלות חברות קטנות. ללא משמעת ונהלים, מבנה מסודר וכללים הבלגן יכול לצאת משליטה. אבל מודעות לצדדים השליליים של הכלים האלה והבנה שיש יחסי חילופין בין שליטה ובקרה לבין מוטיבציה ויצירתיות, יכולה להביא לניסיון לאזן בין שני הדברים ולשאיפה להגיע לנקודה האופטימלית שבה החברה תפיק את המקסימום האפשרי מעובדיה. השימוש בהטלת מרות צריך להיות אופציה אחרונה לצורך השגת שיתוף פעולה של העובדים רק כאשר דרכי השכנוע וההסברה לא הועילו. ההיררכיה הניהולית צריכה להיות פתוחה למגע ישיר בין אנשים ברמות השונות ובקבוצות השונות. מנהלים יכולים לשתף את עובדיהם ברעיונות ובהתלבטויות ולהקשיב לדעותיהם (גם אם לא בהכרח לקבל אותן). רצוי מאד ליצור אווירה של פתיחות לרעיונות מקוריים וחדשים שחורגים מהתפיסות המקובלות של החברה.

נפש האדם זקוקה לחופש ולמרחב כדי לשגשג. יש לאפשר לאנשים את מקסימום המרחב והחופש האפשרי והתמורה תהיה נדיבה.